所謂個(gè)性是指一個(gè)人整個(gè)的、本質(zhì)的、比較穩(wěn)定的意識(shí)傾向性與心理特征的總和。個(gè)性的特征具有獨(dú)特性、傾向性。當(dāng)管理太具有個(gè)性化往往就會(huì)產(chǎn)生一定的傾向性，及偏見(jiàn)從而不利于管理。所以說(shuō)個(gè)性管弊大于利。

    領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其所在的環(huán)境能夠產(chǎn)生巨大的影響。那些權(quán)力高度集中的組織這一點(diǎn)尤為明顯。這樣的組織其高層領(lǐng)導(dǎo)的極端行為和公司的大部分工作之間總有驚人的相似。在這種公司里，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和組織文化經(jīng)常反映出高層管理梯隊(duì)的類(lèi)型和想法。特別是，這些高級(jí)管理者試圖建立組織文化的同一性，這種同一性隨之就產(chǎn)生了不良的組織類(lèi)型。

    根據(jù)心理分析和精神病學(xué)文獻(xiàn)的記載，已經(jīng)鑒別出5種“神經(jīng)質(zhì)”類(lèi)型的組織：戲劇化、沒(méi)活力、疑慮型、強(qiáng)制型和分離型。每種類(lèi)型都有各自的特點(diǎn)、主要?jiǎng)訖C(jī)想法和相關(guān)的危害。

    膽大、好大喜功的領(lǐng)導(dǎo)者導(dǎo)致公司過(guò)度的擴(kuò)張。從戰(zhàn)略方面講，這樣變化無(wú)常的公司均是過(guò)度活躍、沖動(dòng)、冒險(xiǎn)并缺乏對(duì)危險(xiǎn)控制的公司。它們的決策者生活在預(yù)感和印象的世界里，隨意決定相異市場(chǎng)中的產(chǎn)品系列，而根本不考慮實(shí)情。他們變化無(wú)常的做法使得高層管理者將權(quán)力集中，只有持有特權(quán)才能來(lái)進(jìn)行大膽的冒險(xiǎn)。魯莽、冒險(xiǎn)、矛盾的多元化經(jīng)營(yíng)以及盲目追求擴(kuò)大化，是他們的主線。

    　　高層決策者們傾向于創(chuàng)造自己的環(huán)境，而不是對(duì)商業(yè)環(huán)境做出反應(yīng)。他們進(jìn)入一些市場(chǎng)，同時(shí)放棄另一些；他們不斷地推出新產(chǎn)品放棄舊產(chǎn)品，將公司資本的相當(dāng)數(shù)量置于風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)。他們的目標(biāo)無(wú)止境的增長(zhǎng)，這反映了高層管理人員嚴(yán)重的自戀需求和自我表現(xiàn)欲望。他們希望成為中心，讓世人覺(jué)得他們是多么偉大的管理者。

    　　戲劇化的組織由于其在戰(zhàn)略、主旨、管理人員及結(jié)構(gòu)上的特征，決定了其具有一些不可避免的弱點(diǎn)

    沒(méi)活力的組織特點(diǎn)是缺乏活力、缺乏自信、非常保守和封閉。總有一種被動(dòng)和無(wú)目的性的氣氛，要做的事情都是計(jì)劃好的，不需要特別的主動(dòng)，管理人員都有一種虛弱無(wú)力的感覺(jué)，就好像他們根本無(wú)力改變事件的過(guò)程。變革的建議遭到抵制，其行動(dòng)遭到禁止，由于滿足于現(xiàn)狀，這些組織很少去研究市場(chǎng)的主要威脅和弱點(diǎn)。在結(jié)構(gòu)上，沒(méi)有生氣的公司表現(xiàn)為固定的模式、官僚、不靈活和等級(jí)制度。經(jīng)理們?cè)谌粘，嵤律虾馁M(fèi)大量的時(shí)間，對(duì)主要的決策卻猶豫不決。

    沒(méi)有活力的組織，權(quán)力集中，且以職位而不是以專(zhuān)業(yè)為基礎(chǔ)時(shí)，企業(yè)控制是通過(guò)規(guī)定的程序和政策實(shí)現(xiàn)，而不是通過(guò)管理實(shí)現(xiàn)。很難說(shuō)是停滯引起了信息收集的疏忽還是信息收集的疏忽引起了停滯，這兩個(gè)方面在沒(méi)有生氣的公司里往往會(huì)同時(shí)出現(xiàn)。

    疑慮型組織是在戰(zhàn)略上具有反應(yīng)性、保守性、分析性和秘密性的公司。如果其他公司成功地推出了一種新產(chǎn)品，疑慮型公司可能會(huì)加以仿效，但是戰(zhàn)略上的偏執(zhí)性使它總是帶有很大程度的保守性。擔(dān)心害怕的心理，經(jīng)常會(huì)引起對(duì)創(chuàng)新、過(guò)度擴(kuò)張或冒險(xiǎn)的反感。這種反應(yīng)阻礙了協(xié)調(diào)和持續(xù)戰(zhàn)略的發(fā)展。疑慮型公司過(guò)多地看重外部因素，而不重視持續(xù)的目標(biāo)、計(jì)劃或重點(diǎn)和傳統(tǒng)的結(jié)合。疑慮型公司關(guān)注的是永久的警戒和對(duì)緊急情況的預(yù)防，公司擁有一套詳細(xì)的信息處理方法，開(kāi)發(fā)這套詳細(xì)的信息系統(tǒng)，是為了鑒別來(lái)自政府、競(jìng)爭(zhēng)者和客戶的威脅，并且通過(guò)預(yù)算控制、成本中心、利潤(rùn)中心、以及成本會(huì)計(jì)程序等等手段來(lái)控制內(nèi)部經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。

    疑慮型組織經(jīng)常面臨的挑戰(zhàn)包括：持續(xù)的市場(chǎng)衰退，新的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)，致命的法案得到通過(guò)等等。這些因素帶來(lái)的危害，會(huì)使經(jīng)理們感到非?？謶?，失去理智而又非常敏感。這就造成了決策的過(guò)度民主，雖然能保證公司高層得到正確的信息，但它卻降低了士氣和信任，浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間和精力。

    　在強(qiáng)制型公司里，管理人員對(duì)形式非常感興趣。任何細(xì)節(jié)都要事先經(jīng)過(guò)周密的計(jì)劃并按部就班地實(shí)施。公司非常強(qiáng)調(diào)建立周密、完整和無(wú)誤的程序。與疑慮型公司不同，強(qiáng)制型組織有一種特別的動(dòng)機(jī)和明顯的能力，是這種動(dòng)機(jī)決定了公司的戰(zhàn)略。比如，有些組織欲以成為市場(chǎng)的領(lǐng)先創(chuàng)新者而自豪，他們?cè)噲D率先推出新產(chǎn)品，而不考慮新的市場(chǎng)條件對(duì)該創(chuàng)新可能并不合適，但由于強(qiáng)制型組織的弱點(diǎn)作崇，公司往往將能否實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題拋之腦后。

    　　分裂型組織擔(dān)任第二層經(jīng)理的野心家組成的團(tuán)體影響，這些人試圖影響優(yōu)柔寡斷的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)建立自己的項(xiàng)目或小王國(guó)。這些項(xiàng)目或者小王國(guó)使組織結(jié)構(gòu)分散，從而影響了有效的合作和交流。事實(shí)上，管理者已經(jīng)建立了壁壘阻止信息在組織里自由地流動(dòng)，這就造成了既缺乏外部信息，組織內(nèi)信息又不能很好流通的局面。

    　　分離型組織漂浮不定，某些領(lǐng)域的變革也不能順利進(jìn)行，有人認(rèn)為：大多數(shù)聯(lián)系都會(huì)痛苦地結(jié)束，人際交往會(huì)使人感到很不舒服，離他人遠(yuǎn)一些是比較安全的。在有些分離型組織里，第二層的管理人員能夠以他們的熱心、外向和積極參與來(lái)彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)者的缺陷。但是由于領(lǐng)導(dǎo)者缺乏反應(yīng)力、消極又不敢承擔(dān)責(zé)任，有些第二層的管理人員就成了政治戰(zhàn)場(chǎng)的主角，他們爭(zhēng)著討領(lǐng)導(dǎo)者的歡心。這樣，領(lǐng)導(dǎo)者在眾多下屬提出的建議中會(huì)猶豫不定，統(tǒng)一的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

    　　使事情更復(fù)雜的是，隨著掌權(quán)者和組織生命周期的轉(zhuǎn)變，組織類(lèi)型也在轉(zhuǎn)變著。盡管高層管理人員的性格會(huì)影響他?她的組織，但是一個(gè)充滿著失望的失敗組織會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者變得消沉，因?yàn)榻M織定位和管理部署是相互影響的，相互作用的。

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